그러려던 것은 아니었지만 내 커리어의 대부분은 B2B에 집중되어 있다. B2C의 막대한 트래픽과 돈으로 바꿀 수 없는 어마어마한 가치들을 경험하고 싶었던 적도 있다. 결과적으로 플랫폼 스타트업에서 일을 하다보니 B2C도 경험했고 B2B도 경험했다. 양면시장은 어느 한쪽을 포기한다는 것은 있을 수 없는 일이며 둘 중 어떤 것이 더 중요하냐는 결정할 수 없는 이야기이다. 근데 B2C에 대해서는 알려진 지표들도 많고 성장하는 성공 방정식 등이 많은데 B2B SaaS로 넘어오면 지표 탐색부터 쉽지 않다. 제품 지표를 넘어 비즈니스 지표를 바라보기 시작하면 생각보다 눈이 트이는 것들이 많다. 우연치 않은 기회에 ICONIQ이라는 실리콘밸리 투자자의 포트폴리오 회사의 지표들을 종합하여 리포트를 출간한 것을 보게 되..

얼마 전 어쩌면 이건 실패에 대한 기록이라는 설명으로 예고편이 등장했고 한껏 들뜬 마음으로 목요일이 되기만을 기다렸다. 이 이야기에 나오는 인증팀의 어려움을 예전에 지나가는 말로 들었던 적이 있어서 더 관심이 갔다. 힘든 역경을 어떻게 이겨냈을까, 실패의 언저리에서 어떻게 그릿(GRIT)할 수 있었을까 등 많은 생각이 오가고 궁금증이 일어났다. 이 영상이 내게 더 의미있고 공감을 많이 일으켰던 이유는 아마 한없이 고민하고 실패 속에서 낙담하지 않고 어떻게든 팀의 위닝 멘탈리티를 만들어내고 정렬을 찾아내는 과정과 그 과정에서 치가 떨릴 만큼 나와 비슷한 모습을 한 PO의 불멍 장면이었지 않았을까? 잠시 딴 생각을 하는 것조차 죄책감을 느끼고 양심적이지 못하다고 느낄만큼 강한 책임감을 갖고 있는 단 한사람,..

5년 6개월(2014.08~2020.03) 동안 함께 한 회사를 퇴사하고 이직한 지 2개월(2020.04~2020.05) 만에 다시 이직을 하기로 했다. 사실 첫 이직 자체가 그동안 쌓여왔던 스스로에 대한 고민을 해소하는 모험이기도 했고 직접 스트리트에서 경험해볼 수 있는 나이로는 이제 막바지라고 판단했다. 그래서 판이한 구조로 작동되는 두 회사를 경험할 수 있었고 이 경험을 통해 나에 대해, 그리고 내가 속할 조직에 대해 한가지 정도는 더 알게 되었다. 두 번째 퇴사를 결정했던 이유는 컬쳐핏이라면 컬쳐핏이기도 하겠지만 조금 더 디테일 하게는 워터폴과 애자일, 임파워먼트와 마이크로 매니징이 혼재한 분위기에 혼란을 겪었던 것은 아닐까 싶다. 그리고 이 혼란 속에서 프로덕트 오너가 할 수 있는 것은 ‘권한 ..

얼마 전 우연치 않은 기회에 프로덕트 오너라는 책을 추천 받아 이틀만에 완독했다. 사실 개인적으로 서점에 가면 늘 흔히 보이는 OKR이라던가 애자일 조직, 린 스타트업 등의 도서들은 기대와 달리 중간에 지쳐서 책을 덮은 적이 많아 이번에는 구매를 꺼렸던 것이 사실이다. 가장 큰 이유는 이상적인 이야기와는 판이하게 다른 현실 때문이었는데 특히나 top-down으로 기획 중심의 업무를 중요시 생각하는 조직에 있던 터라 더 그랬을지 모르겠다. 그러다 최근 이직을 하며 다시 한번 마음을 가다듬고 조직에서의 나에 대한 존재를 다시 한번 되새김질 할 수 있지 않을까 라는 기대감으로 책을 구매하기로 결심했다. 중간 중간 트위터 같은 곳에서 많은 사람들이 인용하며 이야기 하던 구절들도 굉장히 와 닿았던 내용이 많아 어..

불과 일주일 전까지도 내가 일을 하던 조직은 머신러닝에 deep-dive 하는 일이 많았고 아무래도 자주 쓰이는 용어와 단어의 차이 때문에 내부에서도 외부에서도 협업 하는 사람과의 마찰이 우려되었는데 역시나 초기에는 엄청난 소음을 안고 살았다. 처음 이 일을 시작한 2015년에는 뉴럴 네트워크에 대해 설명하거나 딥러닝을 설명하는 것도 벅찼고 꽤나 구체적으로 3시간을 떠들고 설명해도 그게 되냐는 답변만 돌아올 뿐 진척이 없었다. 2016년 알파고가 휩쓸고 지나가자 다들 찾아와 나의 설명과는 무관하게 무조건 신뢰하는 스탠스를 보였고 시간이 흐를수록 나를 포함한 조직 전체가 삐딱한 자세를 갖게 되었다. 아무래도 이렇다보니 사용하는 언어에서도 문제가 많이 발생하였는데 오히려 설명의 시간이 줄어들어 기뻐했던 나와..

이번에 이직을 준비하며 채용 공고와 각 회사의 문화 등을 살펴보니 회사마다 프로덕트 오너에 대한 정의가 조금씩 차이가 있다는 것을 알게 되었다. 정답이 있는 것은 아니지만 가장 특이하게 보았던 것은 프로덕트 매니저 위에 프로덕트 오너가 있는 A사였다. 면접을 진행하며 뒤늦게 안 사실이지만 이 곳에서 프로덕트 매니저는 사실상 백로그 관리자이면서 스크럼 마스터이자 촉진제 역할에 집중하는 기능팀의 리더와 같은 느낌이라는 것을 알 수 있었다. 프로덕트 매니저는 없고 프로덕트 오너들로 구성되어 모두가 하나의 기능과 제품에 오너십을 갖고 일을 하고 있는 B사보다 조금 더 위계적인 뉘앙스를 풍기고 있다는 것을 알게 되었다. 물론 어떤 게 정답이라고 이야기 할 수는 없지만 개인적으로 이상적인 조직이자 프로덕트 오너 또..

누구나 실무에서 성장하고 그 능력이 정점에 달하고 하는 업무가 점점 비즈니스에 가까워질 수록 더 높은 장벽, 현실과 마주하게 된다. 물론 수평적이고 애자일한 조직문화를 가진 곳이고 제품의 오너십을 갖고 기능과 제품에 대한 미니CEO의 역할을 할 수 있는 프로덕트 매니저 또는 프로덕트 오너가 각 스쿼드(팀)에서 부담을 덜어준다고는 하지만 또 중장기 전략과 지금 당장의 현실과 마주했을 땐 그 압박감에 숨을 쉬기도 어렵다. 사실 여기서 의아한 것은 프로덕트의 모든 것을 관리하고 의사결정을 하는 프로덕트 매니저가 있는데 왜 리더가 필요하냐고 반문할 수 있다. 여기에는 몇 가지 이유가 존재하는데 사실 모두가 수평적인 조직을 꿈꾸지만 결국 어떤 특수한, 혹은 예민한 결정에 대해서는 일부의 사람들이 의사결정을 할 수..

국내에는 아직까지 스크럼 마스터와 프로덕트 오너가 혼용해서 쓰인다. 물론 최근 실리콘밸리에서도 프로덕트 오너에게 스크럼 마스터의 역량까지 요구하는 경우도 늘어나고 있지만 엄연히 다른 개념이고 다른 역할을 가지고 있다. 어쩌면 프로젝트 매니저와 유사한 느낌을 갖기도 하는 스크럼 마스터는 프로젝트 매니저와는 다른 형태로 제품 성장에 기여한다. 사실 프로덕트 매니저는 결과적으로 하나의 프로덕트에 대한 주인의식과 책임을 행사하고 있고 프로덕트 오너 역시 비슷한 개념으로 쓰이고 있기에 둘은 사실상 동일한 개념으로 쓰인다고 보는 게 좋을 것 같다. 물론 PO(Product Owner)라는 개념 자체가 제품에 대한 관리 보다 오너십을 더 강조했기도 하지만 제품 관리자라는 용어 자체가 SW 시장을 넘어 전 시장에서 다..