프로덕트 오너의 스킬

이번에 이직을 준비하며 채용 공고와 각 회사의 문화 등을 살펴보니 회사마다 프로덕트 오너에 대한 정의가 조금씩 차이가 있다는 것을 알게 되었다. 정답이 있는 것은 아니지만 가장 특이하게 보았던 것은 프로덕트 매니저 위에 프로덕트 오너가 있는 A사였다. 면접을 진행하며 뒤늦게 안 사실이지만 이 곳에서 프로덕트 매니저는 사실상 백로그 관리자이면서 스크럼 마스터이자 촉진제 역할에 집중하는 기능팀의 리더와 같은 느낌이라는 것을 알 수 있었다. 프로덕트 매니저는 없고 프로덕트 오너들로 구성되어 모두가 하나의 기능과 제품에 오너십을 갖고 일을 하고 있는 B사보다 조금 더 위계적인 뉘앙스를 풍기고 있다는 것을 알게 되었다. 물론 어떤 게 정답이라고 이야기 할 수는 없지만 개인적으로 이상적인 조직이자 프로덕트 오너 또는 프로덕트 매니저의 커리어에 큰 성장을 경험할 수 있는 구조는 A사보다는 B사의 구조였다. 그리고 단순히 퍼실리테이터의 역할만 하는 곳이라면 지양했을 것 같은데 만나 본 B사의 PO들은 대부분 문제 해결 능력과 문제에 도전하는 방법과 스킬이 굉장히 뛰어났다. 

 

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제품팀 vs 기능팀

이번에 이직을 준비하며 위계적인 조직의 한계를 느꼈고 자신의 생각이 맞다는 편향적인 생각과 이념 아래에서 다른 생각을 가진 이와의 대화가 얼마나 위험하고 불편한 일인지 깨달았다. 즉 이미 뿌리를 내린 문화는 쉽게 바꿀 수 없으며 그 문화를 바꾸는 중심에 있는 한 사람의 사고에 따라 절대 조직문화가 바뀔 수 없는 일이 되기도 한다는 것이다. 예를 들어 제품팀과 기능팀이 하는 일이 굉장히 비슷해 보이지만 사실상 엄청난 차이를 보이는 것은 결국 PO가 어떤 일을 하느냐 이다. 즉 프로덕트 오너가 제품에 대해 얼만큼의 책임과 권한을 갖느냐 인데 여기서 '얼만큼'이 각자 생각하기 나름이다 보니 주는 사람은 충분히 줬다고 느낀다는 것이다. 막상 열어보면 책임만 주는 경우가 허다한데 사실 상 언제든 책임질 수 있는 중간관리자 급으로만 생각하고 있다는 의미이기도 하다. 예를 들어 프로덕트 오너가 제품에 대한 이야기를 중심으로 비즈니스의 니즈를 거절하거나 우선순위에서 뒤로 미루려는 시도를 하면 위계적으로 밀어 붙이거나 '팀장이나 할 법한 이야기'로 치부한다거나 '비즈니스에 대해 알아야 한다'며 설득을 한다거나 하는 일들이 일어난다. 그리고 Product-led era를 이야기하면 장기적인 로드맵을 보고하라는 괴상한 논리로 제품팀으로 만들어가려는 프로덕트 오너의 기운을 빠지게 하고 도전정신을 없앤다. 

 

사실 내가 조직 문화와 일 하는 방식에 관심을 갖기 시작한 것은 위계적이면서 혁신적인 척 하는 기업에서 시작한다. 주변에서 공간의 외관을 보며 혁신적일 것 같다는 시각에서 출발한 이 모습은 여느 스타트업을 흉내내거나 구글이나 페이스북 같은 멋진 기업인 척 포장되기도 했다. 문제는 각종 결재 문서들로 가득한 그룹웨어와 메일함인지 구분도 안되는 업무연락을 비롯해 심지어 그 이유를 알 수 없는 책임 회피성 보고체계는 일의 효율성이 높다는 생각은 전혀 느껴지지 않았다. 지금의 문제점에만 집중한 나머지 적절한 해결책을 찾는 사람은 없었고 한 사람이 제시하는 솔루션을 그냥 따르기 바빴다. 당연히 data-driven도 product-market fit도 맞추거나 시도할 수 없었고 그렇게 내 말을 잘 듣는 사람들로만 구성된 회사로 변하기 시작했다. 그런 곳에서 불편함을 느낀 나는 일이 잘 되게 하기 위해 나는 조직의 구조와 제대로 일 하는 방식을 공부하기 시작했다. 이런 조직 구조에서 나는 성장할 수 없다는 확신과 기업의 미래도 보장되지 않는다는 생각에 내가 지금 할 수 있는 가장 빠르고 효과적인 선택이었다. 직접 문화를 만나보기 위해 지인을 통해 회사에 놀러가 다양한 이야기를 듣기도 하고 각종 컨퍼런스에 참여하며 느낀 것은 변화는 선택이 아닌 필수라는 것이다. 그 생각이 가장 강해지게 된 계기는 만난 사람들의 눈빛이었다. 모두가 즐겁고 자신이 하는 일에 확신을 가지고 일을 했으며 그 성장 속에서 본인들도 엄청난 성장을 경험하고 있다고 믿고 있었다. 이건 위계적인 조직에서 막강한 리더십을 가진 사람이 수천 번을 떠들며 세뇌하려 해도 할 수 없는 것이다. 그리고 이런 조직 문화의 중심에서 프로덕트를 성장시키고 조직을 리드하는 프로덕트 오너에게 이런 조직 문화는 성장의 필수적이다.

 

2020/03/16 - [프로덕트 매니지먼트] - PM이 피할 수록 좋은 회사 유형

PM이 피할 수록 좋은 회사 유형

그럼 프로덕트 오너(이하 PO) 또는 프로덕트 매니저에게 필요한 스킬에는 무엇이 있을까? 사실 서비스 기획자 직군에 포함되기도 하지만 냉정하게 말하면 회사마다 개인마다 정의하는 기준이 조금씩 다를 수 있다. 일반적으로 서비스 기획자에게 문서화 능력, 마이크로 카핑을 잘 하는 것, 설계 능력 등의 최소한의 다음 단계에 진입하기 위한 깊이 있는 일을 요구한다면 프로덕트 오너는 이 일을 포함한 프로덕트의 더 전반적인 일들을 수행한다. 반대로 말해 문서화는 나와 커뮤니케이션 하는 상대방에 따라 어느 정도의 깊이로 진행할 지 정해지는 옵션과 같은 개념이기에 주요 업무로 보기 어렵다. 또한 회사마다 추구하고 요구하는 프로덕트 오너에 대한 스킬셋이 다르기에 이 글이 어느 곳에서나 정답은 될 수 없다. 또한 이 글에서는 기본적으로 애자일 흉내 내는 기업 문화가 아니라는 전제에서 스크럼 마스터와 백로그 관리자와 같은 기능적인 요구사항에 대한 이해 등의 필수적인 지식 외의 것들을 언급하고자 한다. (필자의 주관적인 기준으로 작성 되었습니다.)

 

커뮤니케이션 능력

기본적으로 PO는 조직의 흐름을 더 빠르게 촉진 시키는 일을 포함해 계속 성장하는 조직으로 가기 위해 지금 필요한 일에 집중할 필요가 있다. 반대로 말해 디자이너, 엔지니어 등 완전히 다른 단어와 온도 차이를 보이는 언어들을 맞추어 표현함과 동시에 고객과 제품, 제품과 비즈니스 사이에서 지속적인 대화를 해야 한다. 앞서도 언급했듯 필요에 따라 기획서를 작성하거나 IA를 그린다거나 하는 일은 대화로 의사소통이 어렵다고 느껴질 때 할 수 있어야 한다. 그리고 이런 기초적인 스킬 외에 기본적으로 상대방을 공감하고 배려할 줄 알면서도 우리의 성장을 위해 가장 효과적인 방법으로 일을 추진할 줄 알아야 한다.

 

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어떻게 하면 좋은 제품 or 그로스 팀을 만들 수 있을까요?

솔선수범

PO는 다른 참여자들 입장에서 매일 회의만 참석하고 특별히 하는 일이 없어 보이기도 한다. 가끔 위계적인 조직에서 업무를 하시는 분들을 만나면 PO에게 강력한 의사결정과 문서화를 요구하는 버티컬한 프로세스를 요구하기도 한다. 이런 상황에서 PO는 우리 조직에 맞춰 모두가 가장 빠르게 성장할 수 있도록 위의 커뮤니케이션을 함과 동시에 모범이 될 수 있어야 하며 다른 동료들보다 빠르게 준비하고 신속하게 상황에 대응하는 모습을 보여주어야 한다.

 

넓은 지식

PO의 산출물을 굳이 뽑아내고 평가했을 때 가장 많은 충돌점을 갖는 영역이 UX디자인과의 업무이다. 만약 프로덕트 디자이너와 업무가 충돌한다면 굉장히 문제가 큰 조직이겠지만 반대로 말해 PO는 어느 정도의 UX 디자인도 할 줄 안다는 의미이기도 하다. 또한 최근에는 PO가 직접 SQL 쿼리를 날려 원하는 데이터를 가져와 간단하게라도 데이터 정제하여 본인들이 원하는 인사이트 추출을 위한 일들을 수행하기도 하니 각 구성원들의 업무를 어느 정도 수준에서는 할 줄 알면서 이해하고 있어야 한다는 의미이기도 하다. 물론 그들 만큼의 deep-dive한 지식을 가질 수 없지만 이런 넓은 지식은 첫번째 커뮤니케이션과 솔선수범 할 수 있는 바탕이 되기도 한다. 또한 이러한 노력을 보이는 것은 동반 성장에 대한 의지를 불태울 수 있게 해주니 일석이조라고 할 수 있다.

 

실험의 설계

PO는 다양한 영역에서 쏟아지는 다양한 문제들과 대면하게 된다. 그리고 백로그를 잘 정리하고 스토리를 만들어 새로운 가설을 설정하게 되는데 이러한 가설을 검증하고 모두 함께 스프린트를 진행하며 우리가 하는 일이 무엇이고 목표가 어떤 것인지 쉽게 이해할 수 있도록, 그리고 이 일을 하는 이유와 기대되는 성과가 무엇인지 공유 해야하는 책임이 있다. 그리고 이러한 실험의 과정에서 프로덕트가 성장하기도 하고 반대로 실험이 실패하며 낙담하게 되는 일도 생긴다. 실패가 더 많겠지만 실패들을 토대로 우리가 가야하는 길을 찾는 경우도 생긴다. 즉 문제를 통해 기회를 찾고 새로운 수요를 충족시키며 더 높은 성장을 이끌 수 있는 사람이 되어야 하며 반대로 합리적인 의심을 바탕으로 자신과 제품에 질문을 던질 줄도 알아야 한다는 것이다.

 

성장 의지

마지막으로 PO는 그로스 마인드를 가지고 제품과 동료들의 성장을 통해 자신도 성장한다는 생각을 가지고 있어야 한다. 괜히 미니 CEO라고 부르는 것이 아니다. 모든 능력을 다 갖든 몇가지 실무 스킬만 갈고 닦는다고 해서 제품이나 개인이 성장하는 것이 아니다. PO는 제품을 성장시키는 것에 집중하는 만큼 복합적인 성장을 일으킬 수 있어야 하며 그러한 의미에서 퍼실리테이터가 되어야 한다. 단순히 업무를 촉진하는 것을 넘어 성장을 촉진하는 것을 목표로 하며 이러한 성장 경험이 PO에겐 가장 멋진 커리어 한 줄이 되기 때문이다.